Safari a la Estrategia

En esta ocasión es de nuestro interés comentar acerca del libro de Henry Mintzberg, El safari a la estrategia, en el cual el autor hace un recorrido por las principales escuelas del pensamiento en materia de creación de estrategia organizacional. En este documento se comienza con la propuesta de visualizar a la estrategia como un ser viviente, en específico, un elefante. Utilizando una metáfora de seis invidentes que son llevados a conocer a este animal, cada uno, dependiendo de la parte del cuerpo que toque del elefante, lo describe de acuerdo a su percepción y conocimiento previo adquirido y asegura tener la razón en cuanto a su percepción de la parte que tocó de la bestia. Dichas aseveraciones son correctas en el sentido de que cada invidente toco una parte del animal y la pudo describir en la manera en que la percibió pero estas afirmaciones son incompletas porque solo se conoció una parte relativamente pequeña de todo lo que es un elefante.

Así se describe a la estrategia, como una bestia, un animal enorme al cual diez escuelas de la creación de estrategia se han acercado y analizado solo un aspecto de la misma, ya sea en la forma de diseño por medio de un director único; por medio del desarrollo de planes estratégicos diseñados por gente externa a la organización que se declaran así mismos la solución a los problemas de estrategia; en base a la propuesta de una cartera de estrategias prediseñadas o bien basados en la visión de un líder, un empresario fundador que es quien diseña la estrategia, maneja las riendas y dicta el rumbo de la organización. Así mismo existen los “invidentes” que perciben a la estrategia con muchas limitaciones en cuando a su concepción y consideran complicado llevarla a cabo por la gran cantidad de factores que afectan la realización de una estrategia; están también las corrientes que ven a la estrategia como un proceso de aprendizaje, en el cual los managers se basan en su conocimiento anterior y van aprendiendo con el tiempo la mejor manera de hacer estrategia; luego vienen aquellos que afirman que solo es un asunto de conflicto de poder, relaciones políticas y que cada quien busca, ante todo, el mayor beneficio o el mínimo daño a sus intereses individuales o de grupo. El diseño de estrategia viene dada por la cultura organizacional; esa forma única de hacer las cosas de la manera en que funcionan mejor, basada en las creencias de la gente que conforma un país, una región o una organización y que es difícilmente imitable a cabalidad; afirman algunos. El medio ambiente, esas condiciones externas a la organización son las que determinan hacia qué rumbo se tienen que dirigir las naves en busca de un mejor desempeño organizacional. Y por último, la escuela que promueve la articulación de todas las partes de la bestia por separado, en la cual se pueden hacer configuraciones de las diferentes partes descritas por las escuelas en sus observaciones, proposiciones y formas diferentes de crear estrategias.

Ahora, ¿Quién es realmente el estratega? Esa persona de la cual emergen las ideas, los conceptos, la visión y sobre todo ¿En qué parte de la organización se encuentra? ¿Cuáles son sus procesos de pensamiento? ¿En qué se basa para concebir la manera de hacer las cosas en la organización y en qué sentido distribuye la idea del cambio de rumbo?

Las escuelas de prescripción (diseño, planeación, proposición, empresarial) ponen en la cima del organigrama al estratega, en la forma de director general que reflexiona en su oficina y diseña la mejor estrategia posible para su empresa, desconectado de los niveles operativos y siendo él el único diseñador del mejor camino para su institución. Para la escuela de planeación este mismo director es solo una figura que se concreta a realizar las aprobaciones e implementaciones de los elaborados planes realizados por personas externas a la compañía y que llegan a la misma argumentando que tienen la fórmula que soluciona los problemas de avance y consecución de objetivos. Así como los consultores que vienen con sus propuestas prediseñadas de estrategias óptimas para el mejor desarrollo y crecimiento de la organización. Éstos, los planificadores y también el director, encerrado en su mundo de concepción y diseño, son individuos externos a la compañía, que no están plenamente empapados de los procesos propios de la organización, que no viven con el quehacer diario de los miembros del equipo y tampoco tienen la percepción de los finos detalles del contacto con los clientes externos, de las interrelaciones dentro de la compañía y de las contribuciones por medio de desarrollos e innovaciones en procesos, productos o relaciones que agregan valor y se realizan en cada área, departamento o división por parte de las personas que los conforman para el logro de una estrategia óptima. Así es como pasamos a las siguientes escuelas que contradicen las posturas de que las estrategias provienen de un solo individuo o grupo de ellos y que se encuentran totalmente centralizadas desde el nivel más alto de la organización.

En la escuela de aprendizaje comenzamos con la orientación hacia un manager más proactivo, preocupado por el entorno interno y externo a la organización y que aprende en base a nuevas experiencias, a relacionarse con sus mandos intermedios y baja hasta el nivel operativo para empaparse de nuevas actividades que pueden contribuir a la concepción de la estrategia, pero sigue siendo él quien determina casi de forma autónoma el camino a seguir. En cuanto al poder  la estrategia es propuesta y se tiene que negociar de manera política con los diversos grupos que actúan en los entornos de la organización, así, la estrategia no es determinada de manera central y no siempre de abajo hacia arriba, también es en sentido contrario; de adentro hacia afuera y viceversa. Esto funciona así porque es necesario tomar en cuenta las implicaciones que tiene para cada grupo y negociar para defender la estrategia ideal para la organización. Con esto no queremos decir que la estrategia pierde valor en su concepción original al satisfacer ciertas necesidades de sectores de la organización o de la sociedad, al contrario, puede servir como método de retroalimentación y enriquecimiento para un mayor beneficio colectivo y mejores niveles de desempeño.

A la estrategia también la determina la formación cultural, arriba comentábamos que la cultura podía estar determinada desde un entorno macro, es decir, desde los usos, costumbres y creencias de un país, viene desde la educación y los valores implantados en la formación académica y el núcleo familiar o bien, desde el conocimiento empírico obtenido a lo largo del desarrollo individual de cada persona. Cuando combinamos algunos o todos estos factores obtenemos un determinado nivel cultural que puede promover el desarrollo de determinado tipo de estrategias, por ejemplo, en China se establecen sistemas de producción intensivos en mano de obra y se debe en parte a la cultura de los habitantes de ese país referida a la creencia de que el trabajo te dignifica. En el entorno ambiental se sostiene que la organización es el ente maleable, que en realidad el entorno externo es quien determina el camino que debe de seguir la estrategia.

En efecto, a medida que hemos avanzado a través de las diversas escuelas, el poder del estratega central ha ido disminuyendo gradualmente. En la escuela de diseño y luego en la empresarial, el jefe tenía la autoridad. Las de planificación y posicionamiento modificaron esto, introduciendo planificadores y analistas como estrategas de apoyo, mientras una rama de la escuela cognoscitiva prestaba atención a las limitaciones del pensador estratégico en un mundo complejo. Primero la escuela de aprendizaje y luego la de poder introdujeron estrategas adicionales, y éstos se convirtieron en la colectividad de la escuela cultural. Pero en todos los casos, la noción de los estrategas continuó con su reinado supremo, quien quiera que fuese: un individuo o la colectividad, en cooperación o en conflicto.

Hasta aquí no tocamos en sí los aspectos de la escuela de configuración, no porque no sea importante, al contrario, es en esta escuela donde abarcamos a las concepciones anteriores y funciona como un proceso integrador, articulador. Donde los diseños, las prescripciones, las figuras individuales, el manejo político, la cultura de la organización, el aprendizaje, el medio ambiente (entorno general, no limitado a su definición en términos ecológicos) se combinan, yuxtaponen, entrelazan, articulan y convergen en diferentes patrones que derivan en la concepción de una estrategia que integra las opiniones, contribuciones e innovaciones en todos los procesos que emergen en cualquier nivel de la organización y la llevan a su transformación, no en un periodo de tiempo determinado arbitrariamente sino en aquel donde aparece el cambio como oportunidad de preservarse a lo largo del tiempo.

Los investigadores de management estratégico que han llegado a estas distintas conclusiones se han centrado en diferentes tipos de organizaciones y de episodios en sus desarrollos; también han estudiado fenómenos distintos. Por ejemplo, mientras que Quinn interrogó a ejecutivos individuales sobre sus procesos de pensamiento (es decir sus intenciones y percepciones), Miller rastreó las conductas registradas de las organizaciones (es decir sus medidas y resultados). Por lo tanto, en realidad los dos pueden haber estado describiendo etapas consecutivas del mismo proceso: es posible que los estrategas aprendan de manera incremental y luego impulsen el cambio de un modo revolucionario. En otras palabras, quizás las organizaciones aguarden el momento oportuno hasta determinar a dónde deben dirigirse, y luego, cuando se abre una ventana estratégica, den el salto. Esto indica la importancia de apreciar cada escuela de pensamiento sobre el proceso estratégico, así como también de combinarlas en alguna clase de sistema de conjunto. Por ejemplo, la escuela cognoscitiva procura decirnos cómo piensan los estrategas, la empresarial, cómo saltan, y la cultural, cómo aterrizan. La escuela de configuración sugiere la secuencia.

Hemos estado hablando de la estrategia, de su interpretación, creación y contribución a la misma desde las perspectivas de cada escuela del pensamiento que se ha dedicado a estudiarla pero no llegamos a dar una definición. Esta conceptualización no la hemos hecho hasta este momento porque creíamos razonable analizar en términos generales dentro de cada escuela y así tomar como válida y sustentada la que el autor propone. La estrategia puede ser un plan, patrón, posición, perspectiva y estratagema. Como plan, una estrategia es aquella que comprende una serie de pasos para alcanzar una meta predeterminada. Es un camino para ir de un punto dado a uno deseado. Como patrón, la estrategia significa una coherencia de la conducta en un tiempo dado, es decir una serie de pasos que se repiten a veces intencionalmente pero otras veces no. Como posición, la estrategia es la ubicación que la empresa o un producto ocupa en un ambiente dado, es decir un lugar dentro de un contexto. Como perspectiva, la estrategia es un razonamiento, una forma de ver el mundo que radica en la mente del estratega. Finalmente como estratagema, la estrategia es una maniobra o mecanismo para superar el enemigo, es decir, a la competencia. Además de lo anterior, Mintzberg señala que pueden existir estrategias deliberadas o premeditadas (en las cuales todos los elementos estaban meticulosamente definidos y previstos desde el inicio) versus emergentes (lo contrario de lo anterior). Si lo analizamos detenidamente, caeremos en la cuenta que la mayoría de las estrategias del mundo real se ubican en algún punto de un continuo definido por estos dos extremos. Difícilmente hallaremos una estrategia puramente deliberada (en la cual se cumplieron todos los aspectos previstos) ni tampoco una completamente emergente (nada definido previamente).

Así llegamos a la afirmación de que la formulación de estrategia está determinada por la confluencia de factores de diversa índole, en la que el estratega (en y de cualquier nivel) debe de contar con experiencia, conocimientos y habilidades de sentido común; todo para estar preparado y diseñar una estrategia premeditada, que es punto de inicio en la  gestión de la organización, detectar las corrientes de cambio y diseñar las estrategias emergentes para navegar con viento a favor en él. Al observar el entorno común, la vida real, observamos que esto no es para nada fácil se requiere de mucha pericia, habilidades, mente abierta y la integración con muchos más estrategas para tener una fina percepción de los vientos de cambio.