Lego y su estrategia para vivir la innovación
Comentado por: L. E. Sergio Atilani
En el
año de 2003 Jorgen Vig Knudstorp, un joven ex consultor que había ingresado a
Lego en 2001, mostraba los resultados que había encontrado en un estudio
realizado para evaluar la situación de la compañía. Los resultados mostrados en
este reporte resultaban devastadores. Lego sufría una disminución en sus ventas
de 30% y tendría perdidas de aproximadamente 250 millones de dólares para 2003,
siendo aún más preocupante el hecho de que para el 2004 las cosas empeorarían. La
deuda de la compañía era demasiado grande y las líneas de crédito estaban
saturadas, no había rentabilidad suficiente y estaba cada vez más latente la
posibilidad de declararse en bancarrota.
Estos
problemas habían comenzado desde mediados de la década de los noventa, cuando
los hábitos de consumo de los niños cambiaron hacia otras formas de
entretenimiento más innovadoras y que proporcionaban una mejor experiencia
lúdica con la aparición de los juegos de video.
Los
ejecutivos de Lego observaron hacia 1993 que el gran crecimiento que estaba
experimentando la compañía se detuvo abruptamente, hecho que no sucedía desde
el año de 1978 que fue cuando se introdujeron por primera vez los sistemas de
juego temáticos y las mini figuras como una nueva línea de juguetes. El nivel
de ventas se estancó a partir de 1993, debido principalmente a que los niños
cambiaron abruptamente sus juguetes tradicionales de antes por los
revolucionarios e innovadores videojuegos. Las patentes de Lego sobre sus
bloques habían expirado y por lo tanto perdió su exclusividad para producirlos
y venderlos, la competencia de Mega Blocks y otras empresas fue arrasadora ya
que comenzaron a diseñar juegos compatibles con los sistemas Lego, los
competidores movieron sus fábricas de producción a China disminuyendo
considerablemente sus costos y abaratando el precio de los juegos genéricos.
Los distribuidores mantenían altos los precios de los productos Lego mermando aún
más su competitividad.
En
respuesta a estas fuerzas se tomó la decisión de triplicar el número de
juguetes en el mercado entre 1994 y 1998. Las ventas se mantuvieron en su
tendencia de estancamiento, no aumentaban pero tampoco disminuían, se tomó la
decisión de aumentar el número de juguetes producidos, crecieron los
inventarios y por tanto los beneficios, en lugar de mantenerse en el mismo
margen con respecto a las ventas, comienzan a mostrar disminuciones
proporcionales al número de juguetes producidos. Esta fue una estrategia
fallida totalmente ya que lo único que provocó fue acelerar el proceso de
degradación de la compañía.
Lego
estaba sufriendo las primeras pérdidas en su historia en el año de 1998, un
hecho sin precedentes que provoco el despido de más de mil empleados y su
presidente estaba tratando de comprender que estaba sucediendo en su mercado.
En el
año 2000 Lego busca reestructurarse y diseña una nueva misión para el negocio:
“Queremos que la marca LEGO se convierta en la marca más fuerte del mundo entre
las familias con niños para 2005”. Internamente esta declaración iba acompañada
de metas para reavivar la tasa de crecimiento que los años 80, doblando el
tamaño de la compañía para 2005.
Después
de confirmar los hallazgos de Knudstorp, la mesa directiva lo nombro CEO en
octubre de 2004.
¿En
qué se basó la transformación de Lego? La respuesta está en una sola palabra: Innovación.
Lego definió su estrategia atendiendo las 7 cosas que más recomiendan los
consultores y académicos hoy en día para dar un impulso a la innovación.
- Estar orientado al cliente
- Contratar personas diversas y creativas
- Explorar todos los diferentes tipos de innovación.(Productos, servicios, canales de mercado, modelos de negocios y experiencias de los consumidores)
- Apertura a la innovación.
- Mirar hacia un “Océano Azul”.
- Pensar fuera de la caja. Crear innovaciones disruptivas.
- Crear una cultura de innovación.
La
estrategia de Lego incluyó lanzar al mercado una línea de figuras de acción con
el Galidor generando una experiencia interactiva y completa acompañándolo de un
programa de televisión y su juego de video. Por primera vez desarrollo acuerdos
de colaboración con otras empresas. Desarrolló su línea de productos para los más
pequeños del hogar y que pudieran interactuar por medio de juguetes que
facilitaran su aprendizaje. Se enfocó en los nuevos canales de mercado, la
experiencia del consumidor y un nuevo modelo de negocio a través del
lanzamiento de los Centros de Educación Lego, expandió su red de parques
temáticos en Alemania, Reino Unido y Estados Unidos. Lanzó su red de tiendas de
venta directa para abrir un nuevo canal hacia los clientes y acercar aún más la
experiencia Lego. El equipo de trabajo de Lego Bionicles trabaja con una red de
colaboradores que acompañan al juguete diseñando libros, ropa, películas,
mochilas, juegos de video y demás artículos que permiten complementar la oferta
de valor. Entró al mundo digital por medio de un software llamado Lego Factory
que permite a los consumidores y fans de Lego tener una experiencia de
construcción virtual. Adquirió los derechos para lanzar películas y líneas de juguetes
basados en el mundo Lego de Harry Potter y Star Wars. Contrató gente de
diversas nacionalidades y esto le ha proporcionado un nivel de innovación
multicultural que le permite entrar a cualquier mercado con propuestas aptas a
cada cultura nacional.
Lego
atendió todas y cada una de las directrices que se le recomendaron, fue un
proceso difícil ya que es complicado encontrar a las personas correctas que
vengan a aportar ideas que transformen por completo un modelo de negocio. La
búsqueda de mover los límites del mercado y despegarse de la competencia
nuevamente fue la clave para crear un nuevo y amplio margen de innovación con
respecto a quienes fueron sus competidores y moverse a una estrategia de Océano
Azul e hizo de la innovación una cultura que se vive día a día en la compañía.
Éste es un activo que va a ser difícil de copiar por su competencia y cuando lo
hagan el margen será mucho más grande.
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