Casos de Exito en Marketing: ESPN, Citigroup, INTEL, 3M, J&J

Analizaremos las diferentes estrategias de marketing llevadas a cabo por diferentes líderes en el mundo de los negocios. Abordaremos cinco casos de empresas que se desenvuelven en diferentes ámbitos económicos.

Nuestro primer viaje es de la mano de George Bodenheimer, presidente de ESPN, empresa dedicada al entretenimiento en el ámbito deportivo y analizaremos que estrategias son las que ha llevado a cabo para seguir posicionada como líder dentro de su sector. Enseguida, nos trasladaremos al sector bancario, en donde nos adentraremos en el ambiente de Citigroup. Steven Freiberg es el encargado de posicionar al banco en un nicho de mercado más rentable para mejorar la rentabilidad de la compañía por medio de un enfoque orientado al servicio al cliente. En seguida, daremos un paseo dentro de Intel de la mano de su CEO en 2005 Paul Otellini. Su estrategia consistió en observar los procesos de cambio del mercado y aun a pesar de estar obteniendo grandes ganancias en el mercado de microprocesadores se dedicó a reinventar la compañía.

Jim McNerney, CEO de 3M, centró su estrategia en acelerar los procesos de innovación de la organización. Buscó hacer mucho más eficiente el proceso de desarrollo de producto y que se rompieran las barreras dentro de la compañía que se forman derivado de la división departamental para beneficio del negocio. Nuestro viaje concluye en Johnson & Johnson, revisaremos las medidas que tomó Harlan Weisman con la finalidad de sacar a la compañía del hoyo en que se encuentra inmersa en el sector farmacéutico. Este caso lo abordamos al final porque creemos que es el de más difícil situación y que presenta un reto mucho mayor para su líder en la búsqueda de una estrategia efectiva.

ESPN: George Bodenheimer

La modestia y el alto empuje le han dado a Bodenheimer excelentes resultados que se han reflejado en la diversificación de la cadena de deportes, ya que no solo se encuentra en la televisión sino que llega a los consumidores por diversos medios como impresos e internet, además de otras plataformas. Ha promovido activamente la competencia dentro de sus unidades de negocio con la finalidad de generar una mayor contribución de sus miembros de equipo a la estrategia corporativa. Esta estrategia está orientada a mantener a sus expertos clientes.

Se ha extendido ampliamente a actividades de mercado que parecerían que no tienen nada que ver con las empresas de entretenimiento deportivo, ha incursionado en la emisión de contenido On Demand, libros, venta de snacks en su área de restaurantes. Toda esta diversificación tiene un solo objetivo: colocar la marca ESPN.

El hecho de ir abriéndose y abarcando más nichos de mercado ha traído como consecuencia que sus competidores directos, y aquellos que ni siquiera figuraban como competidores, se vayan acercando peligrosamente con estrategias igual o más agresivas que las de ESPN.

Una clave para el éxito de Bodenheimer se encuentra en conocer y vivir su marca, así como hacer que su equipo de trabajo y colaboradores la vivan día a día. Maneja efectivamente una cultura de inclusión por medio del compromiso con sus trabajadores sin ponerse por encima de ellos, con lo cual les genera la confianza suficiente para que todos desarrollen sus propios procesos creativos. Un claro ejemplo es el del editor en jefe de la revista ESPN, Gary Hoenig, que agradece la libertad que otorga George de desarrollar revistas lucrativas para vender relacionadas con los deportes extremos o futbol de fantasía.

Con muchas dificultades, Bodenheimer ha logrado esquivar a sus oponentes y más recientemente a Comcast que pretende subirse al barco de la transmisión de entretenimiento deportivo, pero sabe que la verdadera batalla es el mantenerse en contacto con sus televidentes, hacerlos verdaderos aficionados y que estén consumiendo en cualquier momento su marca, ya sea frente al televisor, en línea o por medios impresos.

En cuanto al tema de relaciones, le ha tocado lidiar con la renuncia de personas importantes en el nivel directivo pero lo ha solucionado por medio de las relaciones directas con sus colaboradores, a quienes les ha dado la confianza que se requiere para asumir mayores responsabilidades en cuanto a programación y contenidos, reorganizo las áreas de tecnología, ventas y afiliados internacionales para dotar a la compañía de mayor agilidad en su administración.

Bodenheimer busca en todo momento saber que quieren sus clientes y entiende que el estar en contacto permanente con ellos, con el mercado, le dará las señales correctas para mantenerse en la cima del mundo del entretenimiento deportivo.

  

Citigroup: Steven Freiberg

Citibank es uno de los bancos más grandes del mundo pero presenta serios problemas en su casa con la perdida acelerada de clientes en Estados Unidos, lo cual ha disminuido sus resultados en operaciones al menudeo.

Esta disminución en sus operaciones al menudeo se debió principalmente a la baja tasa de consumo de sus clientes en el ramo hipotecario en Estados Unidos, a su vez se abrieron una menor cantidad de cuentas de cheques, con una disminución significativa en la colocación de tarjetas de crédito, aunado a las bajas calificaciones que obtenía el banco en las calificaciones de servicio al cliente y a la cada más creciente y feroz competencia en el mercado bancario americano.

La responsabilidad de sacar a flote esta coyuntura recae en Steven Freiberg que basa su estrategia de crecimiento en base al crecimiento orgánico y no por medio de adquisiciones de bancos más pequeños para mantener a flote a Citibank.

Este crecimiento orgánico tiene su punto clave al afirmar que la base de clientes del banco debe de consumir más productos, que no se queden solo con una cuenta de cheques o una tarjeta de crédito, sino que tenga los dos productos, y por qué no, hasta más del catálogo que forman la oferta de la compañía. Con esta estrategia afirma que se duplicaría el ingreso por las ventas al menudeo con el uso del marketing dirigido, el cual permitiría abordar a los llamados clientes de afluencia masiva. Con esto en mente, también se reducen los costos en la búsqueda y adquisición de nuevos clientes ya que se estaría aprovechando la base de clientes existente y solo se realizarían movimientos de venta cruzada.

Ahora bien, toda esta estrategia no sería bien recibida por los clientes si ellos sintieran que solo se les está tratando de colocar un nuevo producto bancario. Para evitar este sentimiento de los clientes de Citigroup, Freiberg es consciente de que las ventas deben de estar más enfocadas hacia el cliente y no hacia el producto. Partiendo de este punto, se buscó utilizar efectivamente un programa de recompensas, la red de agradecimientos y las ofertas personalizadas con productos crediticios preautorizados, así como las inversiones con tasas preferenciales.

La plataforma tecnológica es muy importante en el plan de Freiberg, ya que esta permitirá realizar una mejor selección de clientes y a su vez, ofrecer el producto más adecuado de acuerdo a su perfil financiero, de consumo y personal.

Ahora bien, ¿de qué sirve tanta tecnología, planeación de ventas, reestructuración y marketing si los empleados no están comprometidos con el nuevo enfoque del banco? Freiberg es consciente de que sus colaboradores en sucursal deben de recibir más capacitación, preparación e incentivos para llevar a cabo la estrategia de incremento de ventas en el mercado minorista y también se dirigieron recursos para atender este aspecto tan importante en el plan de negocio de Citigroup.

Intel: Paul Otellini

Cuando el CEO, Paul Otellini, revelo su plan para reinventar Intel, la compañía obtenía grandes ganancias. Pero Otellini, observó que el mercado estaba en proceso de cambio, y para que el crecimiento de los productores de chips continuara, también ellos deberían cambiar. Por esto, Otellini se decidió a cambiar la compañía.

Al ver que la demanda de procesadores estaba disminuyendo por el uso diferente que le estaban dando los consumidores a estos productos. Otellini se apoyó en su director de marketing Erik B. Kim para afirmar que la compañía debía de reinventarse en la colocación de la marca, primeramente eliminando aquellas que consideraban que formaban parte de una era pasada, Intel Inside y Pentium. De la mano con el diseño de nuevos productos, la estrategia estaba en marcha.

Al mando de Andrew Grove, Intel prosperó centrándose en la producción de microprocesadores y su producción en serie, con lo cual sacaron del camino a muchos competidores que tardaban desde días hasta años para producir uno solo. Otellini quería desechar ese modelo y enfocarse en extender la participación de la compañía en diversos campos, desde productos electrónicos de consumo hasta los servicios de salud pasando por la comunicación inalámbrica.

Este cambio de enfoque se debe principalmente a la cada vez menor demanda de computadoras de escritorio y laptops en el mercado y que están siendo sustituidas con una mayor participación de los smartphones y dispositivos móviles para ocupar el lugar número uno en la vida de las personas.

Otellini reorganizó la compañía de arriba a abajo dando a sus empleados nuevos trabajos, creando nuevas unidades de negocio para cada área de producto en el caso del sector salud y de comunicaciones, repartió a los expertos en procesos entre ellas con lo cual dotó de uniformidad al negocio.

A su vez, la cultura de Intel está cambiando también. Intel desarrolló una orgullosa cultura corporativa con una férrea forma de pensar y de hacer negocios. Otellini trajo nuevos ejecutivos que pudieran venir a cuestionar el status quo y la manera de hacer las cosas de la compañía para traer y generar ideas frescas, de esta manera se promovería la búsqueda de la innovación al interior de la organización y se generarían mejores resultados para la nueva estrategia de negocio.

Se han sacudido las cosas en Intel, ya que además de haberse reorganizado, se están haciendo grandes cambios en la manera en que se desarrollan y elaboran los nuevos productos. Hoy existen equipos multidisciplinarios que busca desarrollar el mejor procesador y en ese mismo instante se está determinado de qué manera el especialista en marketing puede comenzar a colocarlo en el mercado.

Otellini está convencido de que esa colaboración llevará a la compañía a generar mayores innovaciones que serán un parteaguas en su historia. Su mayor objetivo es proveer a los fabricantes de todo tipo, desde PC y laptops, hasta celulares y hospitales. Para llevar bienestar a los consumidores haciendo que la tecnología trabaje para ellos.

3M: Jim McNerney

3M es un gran conglomerado industrial que busca balancear descensos de la industria con cambios en todas partes, muestra una tradicional disciplina, calidad y un intenso enfoque en medir y premiar el desempeño. Mientras la compañía tiene  marcas mundialmente famosas, en realidad está atada al producir los insumos, como la cinta Duch, turbinas y equipo electrónico que mantienen al mundo industrial trabajando.

Pero poco a poco ha dejado de ser pionera en la generación de productos innovadores. Instalaciones de investigación poco a poco dejaron de producir éxitos comerciales, y sus resultados trimestrales no fueron nada estimulantes.

Ante esta situación llega Jim McNerney a 3M.Un ejecutivo con una fuerte personalidad que ayudaría a restaurar la disciplina y la concentración de los especialistas. Redujo significativamente los costos, realizó una gran cantidad de despidos y orientó los esfuerzos de la compañía hacia otros campos más prometedores como el de la salud. 3M invierte grandes cantidades de dinero en la invención de nuevos productos pero no todos son tan promisorios, ante este escenario su CEO, decidió eliminar el flujo de recursos a esos proyectos que eran muy difíciles de realizar y se enfocó en aquellos que realmente mostraban buenas cualidades.

El éxito de su estrategia radica en establecer metas altas que pueden ser medidas, como las ventas o el precio de introducción de un nuevo producto que deben de cumplir sus gerentes. Muchos de ellos las logran. McNerney se ocupa de estar con ellos a lo largo del camino para poder cumplir con sus metas. Tiene un estilo exigente, demandante y controlador pero también protector y estimulante.

Atribuye los logros de 3M a toda la organización y elogia a los empleados por su ética y dedicación de trabajo. Está convencido de que si las personas saben que están creciendo mientras persiguen las metas de la compañía puedes encender el impulso que se requiere para mantener dinámicos.

Impulsó cambios fundamentales en la operación igualitaria que existía en 3M, cada año, las unidades de negocio tenían el mismo presupuesto independientemente de cómo haya sido su desempeño a lo largo del periodo. Se asignaron mayor cantidad de fondos a marketing y  a investigación y desarrollo, de acuerdo al potencial de crecimiento de cada negocio. Esta búsqueda de la eficiencia llevó a 3M a buscar, en el plano internacional, aquellos países donde resultara mucho más económico llevar a cabo su operación.

McNerney busca construir su legado en 3M, que será reconstruir a la compañía a sus gloriosos días como una de las principales fábricas de ideas de Estados Unidos, un lugar donde la innovación resulta en magníficos productos.

Johnson & Johnson: Harlan Weisman

Como el precio de las acciones y el crecimiento de las ganancias de J&J van a la baja, Harlan Weisman, encabeza un esfuerzo para desarrollar más productos de elevada calidad por medio de la estimulación de la colaboración y nutrir las ideas inteligentes.

La idea principal de Weisman es darle libertad a los equipos de trabajo, que cada quien eche a volar su imaginación para encontrar ingeniosas soluciones a los problemas de desarrollo de productos y la satisfacción de necesidades de los clientes. La empresa ha puesto mayor atención en la retroalimentación que brindan los médicos y aseguradoras para conocer exactamente qué es lo que necesita el cliente, de esta manera obtienen datos que les sirven para generar un mayor conocimiento de su mercado.

La designación como CEO de un hombre multifuncional como Weisman refleja la necesidad de un cambio estructural en J&J, genere una mayor descentralización del negocio, lo cual permite que cerca de 200 compañías operen de manera casi autónoma. Tal vez esta no sea la estructura ideal, ya que se busca diseñar productos que sean instrumentos que contengan medicamentos al mismo tiempo lo cual, al existir una marcada descentralización de las unidades de negocio, se ve una tarea algo compleja. Se requeriría de un gran trabajo de colaboración.

Parte de las nuevas responsabilidades del CEO fueron las de detectar los espacios en blanco, es decir, aquellas oportunidades que las unidades de negocio han descuidado o que aún no se han aprovechado. También deberá buscar una mayor cooperación entre las diversas unidades de J&J a medida que vayan convergiendo el mundo de los instrumentos con el de las medicinas y los diagnósticos.

La compañía ha comenzado a estimular a los administradores con ideas de negocios de gran nivel para comprar fondos dentro de la compañía. De esta manera se crean negocios y se van financiando de forma interna por medio de una subsidiaria de la empresa o bien con alguna de las unidades de negocio donde pueda encajar dicho proyecto. Weisman organiza sesiones de lluvia de ideas para animar a los equipos a encontrar diferentes alternativas para mejorar los procesos del negocio y generar ideas que puedan derivar en productos y servicios innovadores.

La empresa se aleja del tradicional enfoque de R&D hacia una mayor integración multidisciplinaria con la innovación. J&J, una de las mejores compañías, necesita que algo pase pronto para que reanime su crecimiento y rejuvenezca el alicaído precio de sus acciones. Sus problemas son significativos, pero la filosofía de negocio de Weisman es muy simple. “Si funciona”, comenta, “lo seguimos haciendo”.

Bibliografia: Casos de Éxito en Marketing. BusinessWeek, México 2008.