La Estrategia del Oceano Azul

La tesis sobre la cual se basa el libro de La estrategia del océano azul se refiere a que las compañías hoy en día deben de dejar de luchar con y contra la competencia y buscar crear nueva demanda, nuevos mercados, por medio de un cambio en la estrategia actual de competitividad y la búsqueda de mayor participación en los limitados mercados actuales a una que se base, principalmente, en una oferta de producto o servicio, sustentado en innovación y mayor valor para los clientes. De esta manera las compañías se crean también nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad. La creación de océanos azules está basada en los movimientos estratégicos, no en hacer transformaciones totalitarias en las estructuras de las compañías y las industrias. Estos movimientos estratégicos llevan a niveles altos de diferenciación con respecto a los competidores, al enfocar de manera diferente la estrategia y proporciona una ventaja considerable sobre los participantes de la industria. Esta ventaja, la cual se obtiene por medio de una lógica estratégica diferente, se denomina innovación en valor y se convierte en la clave de la estrategia del océano azul.

Las innovaciones en valor solo ocurren cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Esto se traduce en analizar qué tan útil es, para los clientes y no clientes, la innovación que introducimos para movernos de un océano rojo hacia un océano azul. Que nuestro precio sea aquel en el cual el grueso de los posibles consumidores (clientes, no clientes, compradores y usuarios) puedan acceder a nuestra oferta y que nos permita obtener un nivel significativamente aceptable de rentabilidad, esto después de realizar el análisis de reducción de costos y que dicha reducción se vea reflejada en un aumento significativo del valor para los compradores.

Para lograr una concepción de estrategia de este tipo debemos comenzar por realizar un análisis de la situación actual de la organización. Se recomienda que lo hagamos por medio del esquema de las cuatro acciones, que consiste en plantearnos cuatro preguntas clave que nos permitirán cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria en el entorno de un océano rojo. La primer pregunta está orientada a pensar en eliminar variables que la industria da por sentadas y que en la actualidad solo detienen la obtención de más valor o que han perdido vigencia. La segunda obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Los autores ponen como ejemplo a las compañías que exageran en su servicio a clientes, y aumentan considerablemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio. La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes y la cuarta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.

Ahora, para determinar la viabilidad comercial de las ideas que se orientaran a la creación de océanos azules se necesitan tres criterios fundamentales: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tiende a ser alta lo cual complicara la implantación y ejecución del modelo de negocios. Cuando tiene falta de divergencia es porque la estrategia de la compaña es imitativa y no ofrece razón para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía este encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar.

El cuadro estratégico cumple con tres propósitos. Primero, muestra el perfil estratégico de la industria y nos muestra las variables que rigen su comportamiento actual y probablemente su comportamiento futuro. En segundo lugar, revela el perfil estratégico de los competidores existentes y muestra las variables en las que éstos invierten como parte de su estrategia. Por ultimo muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera como esta invierte en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.

Las recomendaciones para la elaboración del cuadro estratégico son una serie de pasos enfocados principalmente en la observación y análisis del entorno, así como de la elaboración de perspectivas futuras en base al proceso anterior y la manera en cómo se deben de articular los diferentes elementos y factores actuales de la organización con la concepción de la nueva estrategia orientada al cambio del mercado. Para esto se necesita un proceso de despertar visual en el cual se debe de observar a la propia organización y dibujar su cuadro estratégico actual para observar en que debe de cambiar la posición actual de la organización. 

El segundo paso consiste en la exploración visual, aquí la observación se orienta al exterior de la compañía para explorar las industrias alternativas, los grupos estratégicos de cada sector, explorar la cadena de compradores, ver cuáles son las ofertas complementarias de productos y servicios así como explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores de las ofertas actuales y la nueva que hemos concebido. 

En el tercer paso se dibuja un nuevo cuadro estratégico de “como debería ser nuestra organización” con lo base a lo aprendido en las observaciones de campo y se requiere realizar un proceso de retroalimentación en el cual se observan posibles cambios estratégicos de los clientes, los competidores y los no clientes. 

El último paso consiste en comunicar la nueva estrategia de manera que cada miembro, a cualquier nivel, de la organización pueda comprenderla fácilmente.

Para maximizar el tamaño de los nuevos océanos azules las compañías deben centra su atención en los no clientes para ir mas allá de la demanda existente. Centrarse principalmente en los elementos comunes que valoran más los compradores en términos generales. Se requiere hacer una consolidación en lugar de una segmentación de clientes, para obtener el máximo nivel de demanda posible en nuestra nueva creación de mercado.

En el párrafo número dos de este ensayo enumeramos tres características con las que debe de contar una estrategia de océano azul, que son: la utilidad para el comprador, el precio estratégico y la innovación para la competitividad en costos; pero nos faltaría un elemento importante para completar el esquema: la adopción. Esta consiste en enfrentar y superar los obstáculos que pueden impedir la ejecución de la estrategia y que se deben de corregir desde el principio. La estrategia debe de ser aceptada por todos aquellos grupos que tienen interés en la organización – empleados, socios comerciales y público en general – se requiere de resolver debidamente las inquietudes de los empleados, ser abiertos en cuanto a la comunicación de los alcances y amenazas a la organización por la ejecución de las nuevas ideas, concientizarlos acerca de la importancia del papel que juegan dentro de la concepción de la nueva estrategia y que se tendrá que hacer un sacrificio en pos de realizar el cambio de rumbo para que todo mundo salga ganando. Se tiene que comunicar también a los socios comerciales estratégicos acerca de nuestra nueva estrategia, con la finalidad de vencer su resistencia ante el temor de posibles cambios en sus utilidades o un cambio de posición en el mercado actual. Hacia el público en general se debe de difundir especialmente si es muy novedosa y amenaza las normas sociales o políticas establecidas. Por medio del dialogo abierto las partes interesadas se deben de sentir escuchadas y que no habrá sorpresas, esto genera un cierto grado de seguridad e infunde curiosidad por conocer cuál será el nuevo rumbo de la organización y su contribución al desarrollar un nuevo mercado.

Para llevar a cabo la ejecución de la estrategia es necesario vencer cuatro barreras organizacionales. Estas consisten en la percepción, los recursos limitados, la motivación y la barrera política. En la percepción es necesario lograr que las personas reconozcan que es tiempo de realizar cambios en materia estratégica y que se pongan de acuerdo sobre sus causas. Es necesario enfrentar a los gerentes a los problemas cotidianos del nivel operativo, hacer que salgan a escuchar a los clientes que se encuentran descontentos y que se muestre una preocupación genuina por las fallas de nuestra estrategia actual. Al interior la mayoría de los ejecutivos tratan de cambiar esta percepción por medio del manejo de cifras e indicadores utilizándolas como herramientas a favor del cambio, pero se debe ir más allá y hacer que la gente visualice que estos cambios le traerán beneficios personales, en el plano económico y emocional; por medio del reconocimiento de sus contribuciones al desarrollo y ejecución de la estrategia, detección de personas clave en los diferentes niveles de la organización.

Así encadenamos este concepto de percepción con el de la motivación, en la cual debemos de reconocer en nuestro equipo a las personas claves, a los líderes naturales y desarrollarlos; no tenemos por qué sobresaltar las cosas y personas que hacen mal en nuestra organización, es necesario reconocer también lo que se hace bien y promover a las personas que hacen esas contribuciones al enriquecimiento de la estrategia por medio de un proceso equitativo y que, por consiguiente, se promueva la cooperación voluntaria. Otra de las barreras es en el plano de los recursos. Estos siempre son escasos y más aún cuando se pretende un cambio tan grande en la ejecución de una nueva estrategia en la cual el objetivo principal es innovar en valor. Aquí se debe de evaluar en donde están los recursos actualmente, si existen actividades que cuentan con recursos excedentes y otras que son importantes para las nuevas ideas y que no cuentan con los recursos suficientes, en caso de no tenerlos disponibles se hace indispensable recurrir a otros niveles de negociación con la finalidad de tener los recursos necesarios para nuestro nuevo océano azul. Finalmente esta la barrera política, esa en la cual hay que entrar en las luchas de poder al interior de la organización y buscar el mayor consenso posible para la implantación de la estrategia. Es necesario conocer todas las posturas a fin de desarrollar contraargumentos basados en hechos y razones irrefutables.

Se puede afirmar que una Estrategia de Océano Azul se hace sostenible naturalmente, esto quiere decir que la misma innovación en valor constituye una barrera de entrada natural para los nuevos competidores ya que se convierte en una ventaja que no permite la imitación. La legislación en patentes o licencias legales no permiten la entrada de nuevos competidores. El monopolio natural tiene lugar porque el nuevo mercado y su demanda no soportan la llegada de un segundo actor.  Las externalidades de la red contra la imitación y el alto volumen generan rápidamente una ventaja de costos para el innovador disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado. La imitación exige cambios políticos, operativos y culturales muy altos.

Estas barreras no son permanentes, llegara el momento en que los competidores puedan ingresar a nuestro océano y el propósito de la organización debe ser dominar este océano azul y tratar de mantener a raya a los competidores. Llegará  el momento en que se tenga que reinventar, concebir nuevas ideas, implantar una nueva estrategia y navegar hacia un nuevo océano.